来伊份的休闲食品连锁品牌，越来越频密地呈现在人们视野中，直营门店数扩展到惊人的两千五百家，这个数字不光将同业企业甩在了身后，也让不少跨国连锁巨头相形失色。

“这主要受益于其标准化和创新的商业方式。”专业人士评论称，在来伊份之前，坚果炒货行业还限定于卖场和商超渠道，产品形态也多以散装为主，而来伊份以“轻资产”姿态出现，改变了业内这一固定头脑。2003年及2008年的两次零售行业危机，反而使其取得了门店阔张的良机。

逆市期借机阔张

在博盖咨询总经理高剑锋看来，来伊份逆势阔张受益于创新的商业方式以及标准化的经营宗旨。但在来伊份首创人郁瑞芬眼中，却与连锁业共同遭受的两次危机密切相干。

1999年，郁瑞芬在上海市的四川省北路商业街租下一间小店时，她并没想到：这个叫作来伊份的品牌，会在之后的十多年里，获得如此迅速的成长。

来伊份的经营调查显示，其当前在上海市、江苏、浙江、山东省、湖北等地段，已拥有连锁直营专卖店超出2500多家，销售的产品也从最开始的饮料和炒货，扩展到如今的炒货、蜜饯、鱼制类和肉制品等许多种类。

10年时辰将门店数扩展到超出2000家，这是连锁业巨头麦当劳也未能在中国市场完成的速度。在博盖咨询总经理高剑锋看来，这受益于来伊份创新的商业方式以及标准化的经营宗旨。但在郁瑞芬眼中，这却与连锁业共同遭受的两次危机密切相干。

实际上，在2003年之前，来伊份还仅仅是一家在上海市拥有80家门店的小品牌。也是在那一年，SARS风暴悄然而至，市民在相当长一段时辰里过起了深居简出的节日。对于连锁业来说，这样的打击是极重的。非常快，来伊份的营业收入下降了相近30%。

由于业务停止，市面上很多店面在转手，门店的租金也广泛下降。郁瑞芬此时却下定决心罢休一搏，运用这段时辰去“淘”到成本更加低的店面，找到更加多的供应商，招聘更加多的员工。到2003年下半年，SARS阴霾渐渐散去，来伊份的生意有所好转。而他们此时的门店数，则较年头时翻了一番。

“那段市场最低沉的阶段，成为了来伊份实现阔张的一个突破口。”郁瑞芬说，2003年来伊份门店数目的暴增，为其之后的阔张奠定了基础。相似的状况还发生在了2008年，美国次贷危机的影响也非常快传送到了中国市场：出口遇冷，态势不兴旺，愈来愈多的企业选择步伐减慢，把现金装到口袋里。

而来伊份此时又选择了逆势阔张。金融危机前，来伊份的门店数还是1000家左右，到了2010年终，这个数字已经是变成了一千七百七十一家。

轻资产易创新

来伊份的“轻资产”方式，摒除了这个行业之前长时间存在的“先有产品，再找渠道”的商业方式，同时又能够根据消费需求的变换，抓紧时间转变自己的产品方向。

在来伊份之前，国内市面上已不缺少有名的休闲食品品牌，它们的渠道多半是依赖大卖场，经过租借铺面销售商品，没有自己独立的店铺，且包装相对比较简单。而来伊份尽管也是休闲食品的定位，但它却基本没有自己的制作工厂，商品基本靠贴牌生产。从开始，它就将自己定位成了一个渠道商。

“直营容易控制品质，贴牌生产方式很简单就能掌握供应环节，而专注渠道又让其领会了价值链的核心环节。”在高剑锋看来，恰是这种商业方式的创新，让来伊份得以从诸多休闲食品的品牌中一鸣惊人。来伊份这种“轻资产”的方式，摒除了这个行业之前长时间存在的“先有产品，再找渠道”的商业方式，又能够根据消费需求的变换，抓紧时间转变自己的产品方向。

专卖店方式俨然已成为当前高端休闲食品市场的主流方式。来伊份之后，行业里每个地段性的连锁品牌先后崛起，一些传统的休闲食品生产商也开始转型渠道。

郁瑞芬表示，来伊份的“轻资产”方式，使得其在别的企业还在用有限的费用投资固定资产之际，就已经是将多余的费用用在公司的平日运作、商品的促销方案以及寻求更OK的供应商等方面了，这也让来伊份品牌在最开始的博弈中，能够比别人跑得更快。

在郁瑞芬看来，创新是其公司维持长时间活力的动力源。当别人在大卖场租摊位时，来伊份选择了更切近社区的专卖店。在别家还在卖散装炒货之际，他们用小包装使商品品牌化及高端化。而来伊份近期作出的创新之举，则是通过许多年对ERP系统的投入，做到整合供应链。

“当前咱们已经是能经过信息化，做到对商品的即时追踪以及营收的抓紧时间监控。”郁瑞芬表示，在休闲食品行业，供应商的产品不断出现，而买家的味道也在不断变换，ERP系统的运用使得来伊份可以在这些变换中做到抓紧时间应对。信息化计谋也让来伊份“为虎傅翼”，进而将多半同行甩在了身后。